苏宁生鲜超市(同是卖菜的，为什么菜市场和社区生鲜超市有如此大区别)

早前，马云在阿里巴巴云栖大会上第一次提出了“新零售”概念，“未来的十年、二十年，没有电子商务，只有新零售。”一时间资本圈开始扎堆新零售，阿里的盒马鲜生、京东的7-FRESH、永辉的超级物种、苏宁的苏鲜生、美团的掌鱼生鲜等等。发展至今，衍生出了更接地气的社区生鲜超市，相比大餐饮模式的生鲜门店，小而精的社区生鲜更受欢迎。

社区生鲜介于标超和传统的菜市场之间，属于降维的经营模式，那么同是卖菜的，为什么传统的菜市场和社区生鲜超市有如此大的差别呢？

经营时间差异，社区生鲜超市可实现全天候经营

社区生鲜超市营业时间相对灵活，在合理安排人员和货品的情况下课开放早市，夜晚营业时间可以一直延续到22:00左右，而且为了保持第二天菜品的新鲜，超市一般会在稍晚的时候进行打折低价促销活动。

但是传统的农贸市场，其经营时间通常集中在早上，以新鲜的菜品和低廉的价格来吸引消费者，但是这样的获客面是有局限性的，相对来说集中在习惯早起的老年人。为此，在经营时间上社区生鲜超市就占足了优势。

经营主体不同，社区生鲜超市更加规范化

农贸市场是以摊位为单位，每个经营户都是一个老板，他们有独立的进货和供货渠道；而生鲜超市则是一个大老板经营一家超市，或者一个老板经营一种业态的经营模式。比如蔬菜就一家、水产就一家、肉类就一家。所以社区生鲜超市的经营管理更加规范化，从进货渠道到运输、库存管理等都有数据跟踪，能做到实时管控，严格控损，能够做到保质保量，并且确保低价。

品类集成度不同，社区生鲜超市可实现一站式购物

从上述定位分析中，超市生鲜区比传统农贸市场生鲜品的集成度大大提高，从消费者需求出发的商品组合满足了消费者方便快捷、一次性购足的购物方式，特别是生鲜深加工产品的创新和多样化，使超市生鲜区在经营上占据了绝对优势，同时这类商品的经营也是生鲜区获利的真正增长点。

“怎么货架全都空了？想拿个雪糕吃都没有？”

“最近缺货，来的货少卖的又多，过两天就好了。”

正值晚高峰，按理说便利店内应该人头攒动，然而店内除了笔者之外再没有第二个顾客，店员已经清闲到蹲在收银台下偷偷“吃鸡”。同样空空如也的还有货架和冰柜，因此笔者对店员的这套说辞深表怀疑。

走出店门，手机弹出的新闻赫然写道“全时分拆续命，24小时便利店进入新一轮洗牌期”。

望着头顶“OurHours全时”的招牌，笔者陷入沉思，建在人口密集的居民区且是知名连锁品牌的全时都落魄至此，其他便利店的处境岂不是更加煎熬？另一边还有苏宁、阿里、京东各大电商玩家抢滩登陆最后一公里社区场景，便利店行业是否将就此将掀起一场“互联网+”的革新浪潮？新生的互联网+便利店和传统的连锁品牌便利店相比，到底哪一个才是最佳形态？

带着这些问题，笔者开始了为期三天的调研。对7-11、罗森、全时、苏宁小店等便利店抽样走访后，答案一一浮出水面。

文：木木（业界风云汇）

全时成立于2011年，扩张迅猛，被称为“最像7-11的本土便利店”，在中国西南、华南、华中、华东、华北五大区域都有布局。以北京为例，截至2018年11月，其门店数已经超过400家，稳居头部。

来去匆匆。36氪报道，自去年11月以来，全时便利店在北京关店约90家。并且，多家门店都陷入“货架半空”状态，全时“苦寻接盘侠”消息四起。

2月22日，全时便利店官方公众号发出账号迁移说明，新账号运营主体为北京山海蓝图商业有限公司。此外，罗森(中国)投资有限公司董事、副总裁张晟也公开表示，接手了全时便利店华东、重庆两地共94家便利店。

为何风光无限的全时短短几个月就彻底名存实亡？这要说到连锁品牌便利店固有的局限性。主要可以分为两点，成本高和经营难。

成本包括便利店的房租、人工、运营等各项开销。以房租为例，一位业内人士告诉笔者，连锁品牌的便利店选址都有其独特的黄金法则，但本质上还是遵循“四加六减四”原则。即根据居民区、学校、车站、办公区等四种不同选址，开设对应的店铺类型。优秀的店址必定具备商业活动频繁、人口密度较大、交通便利等六个特征。

如开篇说到的全时便利店，位于北京市朝阳区雅成三里，天鹅湾社区南北两区之间。样本中7-11东八里庄二号店，位于八里庄东里社区和莱锦文化创意产业园之间。地理位置优越，意味着房租成本也会随之升高。

并且，便利店行业还有“租约到期，租金翻倍”的潜规则。中国连锁经营协会发布的《2018中国便利店报告》显示，近一年来便利店行业的运营成本正在快速上升，房租成本上涨18%，人工成本提高12%。租金，人工成本成为困扰便利店的两大要素。

经营难的典型表现是，为跑马圈地占领市场，连锁品牌便利店企业一方面扩张直营，一方面开放加盟，而后续的资金输血和管理却没能跟上。全时的倒下，直接原因是资金链断裂。背后大股东复华控股在P2P暴雷潮中遭用户挤兑陷入危机，供应商货款无法及时给到，引发断货、缺货、闭店一系列连锁反应。

笔者走访的第二家全时便利店就属于加盟商，面积约在60平米左右，配有6名店员。其处境相比第一家要更为恶劣，据店员透露该店老板已经在计划裁员。情况与全时相似的还有邻家和131便利店，这二者已相继退出便利店行业。

切回本文主题，社区场景相较于商圈、办公区等繁华地段，连锁品牌便利店的房租成本或许会有所下降，却也不得不正视一些新的尴尬。

笔者从多位店员口中了解到，虽然店址选在社区，但进店的顾客以年轻群体为主。也就是说，在消费群体上连锁品牌便利店没能做到全面覆盖。这是受连锁品牌特有的调性和统一管理所限。无论直营还是加盟店，可变的弹性空间都很小，无法根据实际情况对商品结构以及门店风格做出调整。

店内消费高峰期为早中晚，即下班和吃饭时间的重合，鲜食、零食、日用品是店内最畅销的商品。实际蹲点过程中，连锁品牌便利店中客流量最大的是7-11，日均进店顾客月700-800人。店员透露客以单价10元左右计算，日均营业额在1万元上下。

其他连锁品牌便利店情况要差上不少，比如笔者选定的一家位于地铁口、紧挨居民区的罗森便利店，晚高峰19点至20点一个小时之内，进店顾客仅有15人，客流量远不及数十米开外的一家夫妻店。

经笔者求证，这其实是社区场景下连锁品牌便利店普遍尴尬之一。同样店铺面积，同样辐射半径，附近居民更愿意去照顾装修简陋的夫妻店的生意，而非看似高大上连锁品牌便利店。

此外，连锁品牌便利店多是24小时营业，需要店员轮班。样本中一家面积100平米左右的7-11门店，店内共有10名员工，实行三班倒制度。即便是面积20-30平米的小店，也至少需要4名店员轮班看守。再加上店长等管理人员、采购配送人员，人工成本可想而知。

用户这端需求无法满足，门店这端坪效和人效双双不理想，可见，连锁品牌便利店和社区场景并非最佳拍档。

上一轮胜出的夫妻店虽然更得社区居民喜爱，但一个不可否认的事实是，这类便利店落后的业态模式已经与当下“互联网+”时代背景相违和。

因此，苏宁、阿里、京东等电商玩家纷纷高调入局，试图为便利店行业注入新鲜血液。其中，天猫和京东瞄准的正是夫妻店。天猫小通过品牌授权，在2017年8月开出了第一家天猫小店。京东便利店是采用加盟方式，刘强东在2017年曾对定下百万计划，未来五年在全国开设100万家京东便利店。苏宁与前二者不同，目前采用的是自营的经营模式。

那么，互联网+便利店是否就是社区场景的最优解？调研之后笔者对这个问题给出了肯定回答。

以苏宁小店为例。苏宁快消集团常务总裁卞农在去年曾宣布，2018年要开1500家线下小店。最新数据显示，截至2018年12月31日，建设完成的苏宁小店已有4300多家，服务覆盖全国70座城市，20000个社区，6000万用户。相较于连锁品牌便利店和夫妻店，互联网+便利店的优势可以分为前端和后端两个部分来讲。

前端的各种差异，体现着互联网+便利店对社区场景居民用户实际需求的深刻感知和理解。苏宁小店围绕着社区O2O生活服务平台的定位，从选址到店内装修布局，再到商品结构都做了针对性优化。

笔者走访的三家苏宁小店，北京石佛营店、朝阳北路二店和慈云寺店，店内营业面积都在100平米左右。据悉，其他苏宁小店也多是选择中小型物业，一方面能够保证店内商品种类丰富，另一方面不至于造成空间浪费，从而提升坪效。

从商品结构来看，苏宁小店更像是一个微型超市。除了便利店常见的日用快消品、鲜食、零食饮料之外，苏宁小店内还有果蔬肉蛋、米面粮油，旨在为附近居民提供一站式采购的便利。

服务是互联网+便利店扎根社区场景的又一大表现。在三家苏宁小店内，笔者都看到了“暖心驿站”的海报。写明为顾客提供免费充电、WiFi、饮水、打气、加热等服务。并且，苏宁推出的帮客服务，涵盖家电检测清洁、空调移机、电脑软件安装、保洁等等。

此外，借助苏宁小店端，苏宁还推出了新项目苏宁邮局，尝试解决最后100米的快递服务难题，为社区消费者提供送件揽件服务。

据卞农透露，未来苏宁小店还将有更多新的尝试，包括对便利店业态边界的 探索 。在苏宁易购全民焕新节发布会上，卞农分享苏宁小店发展方向时提到了“千店千面”。指的是苏宁小店在接下来的精细化运营中，要精准触达不同用户的需求。

比如社区场景，面向居民消费者，苏宁小店提供更多的是生鲜蔬菜等商品。选址在CBD，面向白领消费者，苏宁小店则会提供热饮咖啡等，并且苏宁还在部分小店内加入了24小时健身房。这些举动都刷新了消费者对便利店的传统认知。

后端的各种支撑，是便利店行业混战中互联网企业最核心的优势。无论苏宁还是阿里、京东，他们在零售行业都深耕已久，此前积累下的资源能转化成为现在布局便利店的动能。

比如最基础的物业方面，苏宁小店与多家房地产商联手。公开资料显示，2018年苏宁小店与碧桂园合作超过300个项目，与恒大合作超过200个项目，很大程度上是得益于苏宁集团与这些房地产商的交好。

再如物流方面，苏宁易购总裁侯恩龙表示2019年苏宁在物流领域将推出四个重磅产品，第一个就是围绕苏宁小店发力的“苏宁秒达”，小店周边一公里30分钟送达，三公里1小时送达。

这直接使前端用户线上下单，送货上门的购物体验得到提升。笔者在苏宁小店消费时，根据店员的引导下载客户端注册会员，并领取了15元的新人优惠券。手机号可以作为线上线下通用会员码，积累积分，使用优惠等操作整体体验流畅。

完备的会员体系之外，苏宁小店还更懂得用互联网思维做运营。征得许可后，店员会把到店顾客邀请进微信社群之内。“开店虽然没多长时间，但第一个社群已经满员，现在正在拓展第二个”，店长会在群中及时更新各种优惠信息，吸引顾客消费。

与此同时，社群也为社区拼团打下基础，类似的苏宁小店社群至今已经有15000个。苏宁小店内部定下的目标是“线上订单50%占比”，卞农表示，小店加拼团的线上配送量逐年增长，2019年苏宁小店将在全国建成1100个前置仓，以保证线上订单的及时配送。

再有就是冷链方面，连锁品牌便利店的直营和加盟店，多是由总部统一配货，配套设施完整度不一。而自建冷链、仓储等需要极大投入，对企业实力是一不小挑战。而苏宁2019年将在170个城市发力冷链配送，因此苏宁小店才有底气喊出要做社区共享冰箱、共享厨房。

为社区场景而生且有丰富的资源作为保障的互联网+便利店，给便利店行业指明了前进方向：从纯线下到线上线下融合，从便利店到便民，从售卖商品到以用户体验为中心提供服务。

走访过程中，当笔者问及是否感受到互联网企业的冲击，得到的答案出奇一致，“感受到了，所以我们也推出了线上渠道。”

在美团、饿了么、京东到家等平台，笔者看到7-11、全时等便利店确实已经入驻，不同门店的月销量在几十单到几百单不等。不过，这并不是重点。重点是，传统便利店对于“互联网+”的认识尚停留在多一个线上渠道的阶段。并未意识到自身在精细化运营、管理、基础设施等诸多层面所存在的差距。这是多么可怕的一件事。